De waarheid is hard!

Diverse artikelen

Klik hier om een tekst te typen.

Ex-wethouders strijken drie ton op

05-02-11   09:48 uur
 
Marijke Vos doet nog altijd een beroep op de regeling voor oud-stadsbestuurders. Foto ANP
 
AMSTERDAM - Zes ex-wethouders hebben vorig jaar wachtgeld gehad. Dat kostte de gemeente in totaal 294.000 euro. Vier van de zes - de PvdA'ers Tjeerd Herrema, Duco Stadig, Hennah Buyne en GroenLinkser Marijke Vos - doen nog altijd een beroep op de regeling voor oud-stadsbestuurders.

Dat blijkt uit gegevens van de gemeente. Vos kreeg na haar vertrek in mei vorig jaar 62.000 euro, Stadig ontving 45.000 euro in 2010. Buyne kreeg wegens ziekte 37.000 euro.

Herrema, die op 27 maart 2009 vanwege de Noord/Zuidlijn aftrad, richtte eind 2009 zijn eigen bedrijf op en verwacht de in 2010 ontvangen 90.000 euro na verrekening terug te kunnen storten. Herrema: "Ik heb een goed jaar gedraaid, dus dat zal geen enkel probleem zijn."

In 2009 ontving Herrema 75.802 euro. Hester Maij (CDA) en Hannah Belliot (PvdA) ontvingen in 2010 hun laatste 30.000 euro sinds hun vertrek na de verkiezingen in 2006. In totaal ontving Maij in de vier jaar na haar vertrek 322.207 euro en Belliot 346.133 euro.

Duco Stadig, die ook in 2006 afzwaaide, ontvangt wel nog steeds wachtgeld, omdat hij langer dan tien jaar de stad diende als bestuurder. In totaal heeft hij sinds zijn ver- trek 254.530 euro ontvangen.

Wethouder Eric van der Burg (Personeelszaken) heeft inmiddels een gesprek gehad met Vos om te bezien of de gemeente voor haar kan bemiddelen bij een baan. Daarvoor heeft Van der Burg drie bureaus in de aanbieding.

Vos hoopt na de Statenverkiezingen in maart te worden geïnstalleerd als lid van de Eerste Kamer. Herrema gaat binnenkort op ge- sprek bij Van der Burg. Ex-wethouders strijken 3 ton op Wachtgeld in 2010 voor zes oud-bestuurders 'Ik heb een goed jaar gedraaid, terugbetalen zal geen probleem zijn' (HUGO LOGTENBERG)
 
 
 

Dure armoedebestrijders

01/07/2006
Door Harm Ede Botje en Ruth Hopkins

Externe adviseurs moesten de ontwikkelingsorganisatie SNV veranderen in een zelfstandig adviesbureau. Daarbij werd heel wat geld verspild. Vooral tijdens het bewind van Thea Fierens, voormalig bestuurslid, interimdirecteur, directeur en sinds 2003 lid van de Tweede Kamer voor de PvdA.

Misstanden in het ontwikkelingswerk belanden vaak in de doofpot. De hulp aan de derde wereld mag immers niet in gevaar komen door negatieve publiciteit of vervelende vragen in de Tweede Kamer. Toch is een aantal (oud-)medewerkers van de SNV bereid in Vrij Nederland hun verhaal te doen over de reorganisatie van het instituut waar ze zich jarenlang voor hebben ingezet. De voormalige medewerkers vertellen over geldverspilling en over de intocht van duurbetaalde externe adviseurs die de SNV moesten veranderen van een ouderwetse ontwikkelingsorganisatie in een zelfstandig adviesbureau. Vier van hen zijn bereid on the record te spreken, zes anderen willen alleen praten op voorwaarde van anonimiteit, maar in grote lijnen vertellen ze hetzelfde verhaal. De essentie van de kritiek wordt kernachtig verwoord door voormalig velddirecteur Jan Schmeitz: ‘Er werd tijdens de reorganisatie erg kwistig met fondsen omgesprongen.’

De SNV is een van de vijf grote Nederlandse ontwikkelingsorganisaties. Jaarlijks gaan er tientallen miljoenen euro’s belastinggeld in om. Bij het grote publiek is de SNV onbekend omdat het geen donateurs heeft en dus in tegenstelling tot bijvoorbeeld Oxfam Novib nooit adverteert of in de media opduikt. De afkorting stond bij de oprichting in 1965 voor Stichting Nederlandse Vrijwilligers. De organisatie werd opgericht naar het voorbeeld van het Amerikaanse Peace Corps, in het leven geroepen door president John Kennedy. De eerste lichting bestond uit jonge idealisten die tegen een onkostenvergoeding naar de derde wereld trokken om scholen te bouwen en putten te slaan. Begin jaren negentig was de organisatie uitgegroeid tot een apparaat met zeshonderd gespecialiseerde en goedbetaalde ontwikkelingswerkers in dertig landen.

Een jaar of tien geleden rezen er vragen over de werkwijze: was er nog behoefte aan deze zogenoemde ‘technische assistenten’? Toenmalig minister Herfkens vond van niet. Putten slaan? Dat konden ze in de derde wereld inmiddels zelf wel, daar hadden ze geen betweterige witte Europeanen voor nodig.

Onduidelijke resultaten
Bij de SNV begonnen alarmbellen te rinkelen na kritische rapporten van de Rekenkamer (1994) en de onafhankelijke Inspectie Ontwikkelingssamenwerking en Beleidsevaluatie (IOB) uit 1998. SNV-programma’s bleken niet te worden geëvalueerd, de resultaten van jarenlange inzet van SNV’ers waren onduidelijk. In veel arme landen verdrongen SNV’ers goed opgeleid lokaal personeel. De financiële administratie van de SNV kon beter, concludeerde de IOB. De Rekenkamer vond dat ambtenaren van het ministerie hun controlerende taak niet goed konden uitvoeren omdat de SNV tegelijkertijd zelfstandig was én onderdeel van het ministeriële apparaat.

Stevige kritiek dus.

De directie van de SNV beloofde beterschap en kwam met voorstellen voor een koerswijziging. De SNV zou zelf voor haar inkomsten gaan zorgen. SNV’ers waren in de nieuwe bedrijfsfilosofie ‘consultants’ die ‘cliënten’ in de derde wereld zouden adviseren. De organisatie zou zich concentreren op vier gebieden: lokaal bestuur, verbetering van de economische positie van armen, het beheer van natuurgebieden en eco-toerisme. ‘Meso-niveau’ werd het nieuwe toverwoord: advisering van gemeenten, provincies en lokale organisaties moest de core business van de voormalige vrijwilligersclub worden. Wat het bedrijfsleven kon, kon de SNV ook. De organisatie moest een soort Berenschot in de tropen worden.

Ruzies
Hoofdrolspeler tijdens de reorganisatie was Thea Fierens, voormalig bestuurslid, interimdirecteur, directeur en sinds 2003 lid van de Tweede Kamer voor de PvdA. In de jaren tachtig werkte ze een paar jaar op het hoofdkantoor van de SNV. Ze was gemeentesecretaris in Noordwijk en Wormerland en ging in 1998 bij het organisatie- en adviesbureau Rijnconsult aan de slag als senior consultant.

Fierens werd in de zomer van 2000 door het SNV-bestuur, waar ze zelf deel van uitmaakte, naar voren geschoven. Besloten werd dat Fierens niet in loondienst kwam, maar tijdelijk als consultant aan de slag zou gaan. Ze bleef in dienst van Rijnconsult. ‘Ze had ervaring in crisismanagement en veranderingsprocessen en was bekend en ervaren bij ontwikkelingssamenwerking en het ministerie van Buitenlandse Zaken. Ze had bovendien draagvlak binnen de organisatie,’ zegt Cees Pronk, die tot vorige week voorzitter was van het bestuur, sinds de verzelfstandiging ook wel de raad van toezicht genoemd. In het dagelijks leven is hij directeur van adviesbureau Hay Group.

Het personeel kreeg te horen dat Fierens negen tot twaalf maanden bij de SNV zou blijven als een soort ‘gedelegeerd commissaris’ om problemen op te lossen en zo de weg vrij te maken voor een nieuwe directeur. Maar dat liep anders. Fierens bleef anderhalf jaar ‘interim’ en werd vervolgens zélf die nieuwe directeur.

Op het moment dat Fierens aantrad als interim bevond de SNV zich in een diepe crisis. Het personeel verweet Fierens’ voorganger Hans Pelgröm dictatoriaal gedrag. Daarnaast zagen de medewerkers op het hoofdkantoor niets in de nieuwe koers. Hoge ambtenaren van het ministerie van Buitenlandse Zaken bemiddelden. De ruzies liepen zo hoog op dat de crisis zelfs de landelijke pers haalde. Pelgröm legde na verschillende botsingen zijn functie neer. Er ontstond een machtsvacuüm doordat Hans Simons, de voorzitter van het bestuur, zich in dezelfde periode ziek meldde. De PvdA’er was op dat moment als wethouder in Rotterdam verwikkeld geraakt in de roemruchte bonnetjesaffaire waarvan hij later werd vrijgepleit. Vice-voorzitter Fierens kreeg na Simons’ ziekmelding automatisch de voorzittershamer. En vervolgens schoof het bestuur haar naar voren als interimdirecteur.

Fierens’ voortvarendheid leidde echter tot conflicten en er werden medewerkers de laan uit gestuurd. Maar het bestuur steunde Fierens onvoorwaardelijk in al haar besluiten.

‘De SNV-organisatie kon zeker efficiënter en was toe aan modernisering,’ zegt oud-journalist en voormalig troubleshooter bij de SNV Jan Schmeitz vanuit een internetcafé in Mexico, waar hij tegenwoordig woont. ‘Maar ik vond – en velen met mij – dat het vreemd was dat een publieke ontwikkelingsorganisatie opeens een adviesbureau moest worden. We zetten grote vraagtekens bij de haalbaarheid van deze plannen. Zaten mensen in arme landen wel te wachten op een adviesbureau uit Nederland? Daarbij kwam dat we veel wisten van de derde wereld, maar van adviezen aan lokale overheden, op het zogenaamde meso-niveau, hadden we niet veel kaas gegeten. En dat was nu juist wat de nieuwe directie wilde. Je kunt de koerswending in Den Haag met allerlei ontwikkelingstheorieën ondersteunen, maar het kwam neer op het door onze strot duwen van een nieuw model. De mening van veldwerkers zoals ik werd niet serieus genomen. We werden afgedaan als “niet van deze tijd” en “ouderwets”.’

Thea Fierens laat in een reactie weten dat er ‘een heel ordentelijk proces is geweest van debat en besluitvorming, met organisatie en ondernemingsraad.’

Poten in de modder
Ton de Wit en Vera Gianotten ontvangen in een ruim Amsterdams grachtenpand met Afrikaanse, Aziatische en Latijns-Amerikaanse kunst aan de muur. Het echtpaar heeft een leven lang in de tropen doorgebracht. Bhutan, Bolivia, Senegal, Nicaragua, Peru; de derde wereld kent voor hen geen geheimen. Al in de jaren zeventig werkte het tweetal voor de SNV. ‘De SNV is altijd een organisatie geweest waar mensen met hun poten in de modder stonden,’ zegt Gianotten. ‘Tegelijkertijd waren het ook mensen met inhoud die artikelen schreven, die konden abstraheren. De SNV was een kweekschool. De organisatie heeft een hele generatie mensen afgeleverd die nu bij Buitenlandse Zaken en bij clubs als ICCO en Cordaid werken. Ook verschillende ambassadeurs zijn ooit begonnen bij de SNV.’

De Wit en Gianotten zagen met afgrijzen hoe de SNV in hoog tempo veranderde. ‘Allerlei managementkreten vlogen ons om de oren zonder dat iemand begreep waar het over ging. We werden er gek van,’ zegt Vera Gianotten. ‘Het was allemaal gebakken lucht,’ vult Ton de Wit aan. Hij beschrijft hoe hij en andere velddirecteuren om de haverklap in het vliegtuig naar Nederland moesten voor wéér een intern overleg. Met afschuw spreekt hij over het ‘navelstaren’ en ‘de managementriedel’ waar de veldwerkers zich mee bezig moesten houden, in plaats van het bestrijden van armoede.

Er waren ook SNV’ers die de reorganisatie positiever beoordeelden. ‘Ik vond het een heel boeiende periode: ontwikkelingssamenwerking meets management,’ zegt een voormalig medewerker die anoniem wil blijven vanwege zijn huidige overheidsfunctie. ‘In die tijd werkten er veel intellectuelen en goede managers bij de SNV. De organisatie bevond zich wereldwijd in de voorhoede van ontwikkelingssamenwerking.’ Een andere oud-SNV’er die in West-Afrika werkte, was ook voorstander van de nieuw ingeslagen weg: ‘Lokale organisaties kregen door mijn advieswerk volgens de nieuwe zienswijze makkelijker toegang tot westerse subsidiegevers.’

Oud-medewerkers denken dus verschillend over de nieuwe koers van de SNV. De een ziet niets in de adviespraktijk, de ander denkt dat het idee goed is, maar dat de radicale manier waarop het is doorgevoerd niet verstandig is geweest. Maar alle oud-medewerkers vinden dat de reorganisatie heeft geleid tot het nodeloos uitgeven van miljoenen euro’s.

Aan geld was immers geen gebrek. Het ministerie van Buitenlandse Zaken gaf de SNV in 2001 voor een periode van vijf jaar vierhonderd miljoen euro mee. Nadat de ‘verzelfstandigingsovereenkomst’ met Bui­tenlandse Zaken was getekend, liep Fierens volgens verschillende oud-medewerkers trots door het gebouw. ‘Ik heb een miljard gulden binnengehaald!’ zei ze tegen iedereen die het horen wilde. Afgesproken werd dat de SNV naast Buitenlandse Zaken ander financieringsbronnen zou vinden. De tachtig miljoen per jaar was een vorstelijk bedrag, alleen bestemd voor de salarissen en de gebouwen. Daar bovenop vroeg Fierens een extra subsidie om de omschakeling te vergemakkelijken. Op 7 november 2001 verzocht de SNV directeur in de zogenoemde ‘vijfentwintig miljoen gulden-brief’ Buitenlandse Zaken voor dit ‘eenmalig additioneel budget’.

Uit door Vrij Nederland via een WOB-procedure (Wet Openbaarheid Bestuur) verkregen correspondentie tussen het ministerie en de SNV blijkt dat Fierens zogenoemde ‘change managers’ wilde inhuren die twee jaar lang de velddirecteuren moesten begeleiden. Kosten: 3,2 miljoen euro. Medewerkers moesten adviestrainingen krijgen. Kosten: 333.000 euro, inclusief reis- en verblijfskosten. En zo ging het maar door. De velddirecteuren dienden een driedaagse competency-training te krijgen à raison van 3900 euro per persoon. Leidinggevenden moesten ook getraind worden in ‘gedrags- en ontwikkelingsgericht coachen’. Kosten voor vijf dagen: 2617 euro per persoon. Ook moesten headhunters nieuwe leden zoeken voor de raad van toezicht en de directie. Kosten: honderdduizend euro. En natuurlijk had de geheel vernieuwde SNV een ander logo nodig. Kosten: opnieuw ruim honderdduizend euro. Tot slot bepleitte Fierens een flinke opknapbeurt van het hoofdkantoor aan de Bezuidenhoutseweg. ‘Het huidige pand voldoet niet aan de nieuwe organisatie die SNV nastreeft; professioneel, open cultuur, teamgeest, samenwerking.’ Het huidige meubilair is volgens Fierens ‘oud, kapot en vies’. Deze verbouwing werd afgemaakt op een miljoen gulden ofte wel 453.000 euro.

Op haar strepen
Het ministerie zette vraagtekens bij Fierens’ kostbare voorstellen. ‘De hoogte van bijna alle begrotingsonderdelen is fors,’ schreef een ambtenaar van het ministerie. ‘De noodzaak om alle velddirecteuren gedurende twee jaar te ondersteunen is dezerzijds niet duidelijk.’ Zijn bezuinigingen mogelijk, zo vroeg de ambtenaar zich af. Maar Fierens bleef op haar strepen staan. Verandermanagers móésten er komen. In reactie op de vragen van Buitenlandse Zaken kwam de SNV met een herzien en nader onderbouwd voorstel wat leidde tot een besparing op de begroting van 1,1 miljoen euro. De rest van het geld, ruim 10 miljoen euro, werd uiteindelijk toegewezen.

Vooruitlopend op de omvorming tot een adviesbureau voerde Fierens de daarbij behorende omgangsvormen in. ‘De jaarlijkse vergadering van velddirecteuren vond niet langer plaats in eenvoudige conferentieoorden op de Veluwe, maar in luxueuze hotels als het Parkhotel in Den Haag,’ zegt oud-velddirecteur Jan Schmeitz. Hij zag met lede ogen aan hoe Fierens te werk ging: ‘Wat mij opviel, was dat er veel externe consultants werden ingehuurd, onder wie vaak mensen van Rijnconsult. SNV-medewerkers met jarenlange ervaring in ontwikkelingslanden werden vervangen door marktgerichte consultant die nog nooit een Derde Wereldland bezocht hadden en die niet gehinderd werden door enige kennis van ontwikkelingssamenwerking. Zo ging er tijdens de reorganisatie onnodig veel belastinggeld en expertise verloren.’

Fierens laat weten nooit mensen te hebben ingehuurd van Rijnconsult, met uitzondering van een ontwikkelingsdeskundige voor de duur van een dag.

Fierens vroeg Schmeitz een rapport te herschrijven over de nieuwe opzet van de interne organisatie van de SNV. Met het resultaat was ze niet tevreden. ‘De volgende ochtend stonden er twee adviseurs van Rijnconsult bij mij op de stoep,’ vertelt Schmeitz. ‘Van negen uur ’s ochtends tot twee uur ’s middags vertelden ze me hoe Fierens het wilde hebben. Twee dure consultants moesten de meningsverschillen wegmoffelen. En zo ging het heel vaak.’

Volgens Fierens betrof het slechts één consultant, en was Schmeitz destijds ‘erg ingenomen met die actie’.

Fierens verstevigde al snel haar machtsbasis binnen SNV. ‘Ze heeft de reorganisatie van het hoofdkantoor vooral gebruikt om van kritische mensen af te komen,’ zegt oud-velddirecteur Victor Ferrari. ‘Tegelijkertijd wist ze een beperkt aantal mensen aan zich te binden. Het bestuur heeft altijd veel vertrouwen in haar gehad.’

De SNV was volop in verandering. Althans op het hoofdkantoor. In het West-Afrikaanse land Kameroen ging het ondertussen flink mis. Van 16 tot 20 oktober 2002 bezocht een stafmedewerker het SNV-kantoor in de hoofdstad Yaoundé. De stafmedewerker trof een anarchistische situatie aan die was ontstaan door het mismanagement van de inmiddels vertrokken velddirecteur. In een vertrouwelijk rapport waar Vrij Nederland de hand op wist te leggen, beschrijft zij een administratieve chaos. Een afkeurende accountantsverklaring voor SNV Kameroen dreigde. Zeshonderdduizend gulden was zoek geraakt, onder meer door foutieve boekingen, ontbrekende originele facturen maar ook – het werd in een tussenzin gemeld – door ‘misbruik van SNV-middelen’.

Elke vorm van management ontbrak, stelde de stafmedewerker vast. ‘Er is een gebrek aan aansturing en coaching, procedures worden niet nageleefd en er staan geen sancties op overtredingen.’ Ook was sprake van een naar binnen gekeerde organisatie. ‘Ondanks een aanwezigheid van veertig jaar in Kameroen worden er nauwelijks contacten onderhouden met de autoriteiten. Een eigen netwerk op praktisch niveau ontbreekt.’ Blijkbaar zaten SNV’ers vooral op kantoor en hadden ze het contact verloren met de lokale bevolking.

De vertegenwoordiger uit Den Haag sprak met het personeel en de waarnemend directeur, deed aanbevelingen voor de nabije toekomst en vloog terug naar Nederland. Er werd nooit enige ruchtbaarheid gegeven aan de problemen die speelden in Kameroen. Hoewel grote hoeveelheden belastinggeld verdwenen en er intern werd ingegrepen, werd de chaos in Yaoundé naar buiten toe met de mantel der liefde bedekt. In de jaarverslagen uit die tijd werd met geen woord gerept over de problemen in Kameroen. Er werd een beeld opgehouden van een organisatie die op weg was naar een nieuwe en spannende toekomst.

Riante vergoedingen
Dure consultants binnenhalen, personeel de wereld rond laten vliegen voor ‘verandercursussen’, confereren in luxe oorden; het was volgens oud-SNV’ers allemaal onderdeel van de SNV nieuwe stijl. Maar het salaris van directeur Fierens was wel het toppunt van de geldverkwisting, vinden alle oud-SNV’ers die we spreken. De raad van toezicht van SNV huurde Fierens tegen een dagtarief in.

Volgens Vera Gianotten – die toen al vertrokken was bij de SNV na een conflict met Fierens – wilden veel van haar oud-collega’s weten of de geruchten over het hoge inkomen van de nieuwe interimdirecteur klopten. ‘Men probeerde de hoogte van de vergoedingen te achterhalen via het computersysteem bij de SNV, maar dat schijnt niet te zijn gelukt.’

Vanuit het veld volgde ook Jan Schmeitz de discussie. ‘De bedragen die Fierens ontving, waren een taboeonderwerp. Zeker nadat de eerste verhalen loskwamen over de riante vergoedingen die de directeur van Fosters Parents Plan kreeg. Hij zat ook op een consultancy salaris.’

Rolph Pagano moest in mei 2002 opstappen bij Foster Parents Plan nadat twee klokkenluiders in het Algemeen Dagblad zijn salaris bekendmaakten. Hij verdiende maandelijks achttienduizend euro voor een driedaagse werkweek. Donateurs zegden massaal hun lidmaatschap op van Foster Parents Plan en bestuursleden stapten op.

Naar aanleiding van deze affaire werd de code-Wijffels opgesteld, een richtlijn voor goed bestuur van goede doelen. Volgens de code mag van een directeur van een goededoelenorganisatie worden verwacht dat hij begrijpt dat zijn beloning niet dezelfde hoogte heeft als de beloning voor vergelijkbare functies in het bedrijfsleven. De SNV heeft zich ‘op hoofdlijnen’ gecommitteerd aan de code-Wijffels.

Thea Fierens kostte nog meer dan Rolph Pagano, namelijk gemiddeld achtentwintigduizend euro per maand. Van 1 september 2000 tot 15 december 2001 werd zij ingehuurd voor een dagtarief van 1632 euro, dat per 1 september 2001 werd verlaagd naar 1361 euro per dag. Die bedragen gingen naar het adviesbureau Rijnconsult waar Fierens in dienst was. In 2000 ontving Rijnconsult voor vier maanden werk van Fierens 125.967 euro, in 2001 ging het om een bedrag van 327.239 euro.

Fierens zegt dat ze bij Rijnconsult een jaarsalaris van 116.027 euro verdiende. Niettemin betaalde de SNV voor de diensten van Fierens in 2001 bijna twee keer de vergoeding van de omstreden directeur van de Hartstichting die in mei 2004 moest vertrekken omdat hij weigerde minder dan 175.000 euro te verdienen.

In tegenstelling tot Foster Parents Plan of de Hartstichting heeft de SNV geen donateurs die in opstand kunnen komen. De boeken worden bekeken door accountants, de ambtenaren van het ministerie van Buitenlandse Zaken verstrekken de subsidie, maar blijkbaar is niemand tot de conclusie gekomen dat een maandvergoeding van achtentwintigduizend euro gedurende anderhalf jaar wel erg veel was. Ook in de Tweede Kamer kraaide er geen haan naar de verzelfstandiging van de SNV. Het onderwerp was niet meer dan een voetnoot bij de jaarlijkse behandeling van de begroting van de minister van Ontwikkelings­samenwerking.

Goedgekeurd
Fierens blijft er bij dat haar vergoedingen redelijk waren: ‘U kunt zeggen dat het een waanzinnig bedrag is, maar het was een organisatie van dertienhonderd mensen in achtentwintig landen. Ik was een topvrouw.’ Ze benadrukt dat de consultancy-vergoeding was goedgekeurd door de raad van toezicht. ‘Daar moet u zijn met uw vragen.’

De Raad van toezicht staat nog steeds achter het besluit om Fierens de hoge vergoedingen te geven. De oud-directeur heeft volgens Cees Pronk, tot afgelopen week voorzitter van de raad, drie jaar lang ‘onder zware druk en stress’ en ‘met enorme inzet’ de reorganisatie van de SNV in gang gezet.

Wat bijzonder is aan de kwestie-Fierens is dat haar interim-aanstelling en bijbehorende consultancyvergoedingen steeds door het bestuur werden verlengd. Het is gebruikelijk dat interimmanagers aangesteld worden voor een kortere periode. Het bestuur had aanvankelijk een termijn van negen tot twaalf maanden voor ogen. ‘We hebben de complexiteit van de problematiek onderschat,’ zegt bestuursvoorzitter Pronk.

Na achttien maanden werd Fierens in dienst genomen als directeur. Vanaf dat moment viel ze in de ambtenarensalarisregeling. Het bestuur verhoogde het directeurssalaris van schaal 16 naar schaal 18, trede negen. Dat is de top van de ambtenarenpiramide. De SNV laat weten dat Fierens vanaf december 2001 een bruto jaarsalaris van 116.337 euro verdiende. Dat bedrag was inclusief een jaarlijkse onkostenvergoeding van 23.824 euro en een functioneringstoelage van zesduizend euro, dat was bedoeld als extra salaris. Het bestuur van de SNV en Fierens waren namelijk overeengekomen dat de arbeidsvoorwaarden die voor haar van toepassing waren bij Rijnconsult ook door de SNV geboden zouden worden. Ook kreeg ze een pensioenbijdrage van 6760 euro.

Fierens totale salaris kwam uit op ruim 123.000 euro, vijfduizend euro meer dan haar opvolger Dirk Elsen. Haar voorganger Pelgröm kreeg veel minder, hij zat in schaal zestien. ‘Ik snap niet waarom het directeurssalaris in een kort tijdsbestek van schaal 16 naar schaal 18 ging,’ zegt oud-velddirecteur Victor Ferrari. Bestuurslid Pronk laat weten dat ‘de zwaarte van de functie en de uitdagingen die haar gesteld werden, vroegen om een hogere schaal’.

Overigens leek Fierens twee jaar geleden te zijn vergeten dat ze ooit zelf een grootverdienende consultant was geweest. Toen heel Nederland zich opwond over bijklussende commissarissen van de koningin, wierp het PvdA-kamerlid zich op als de stem van de verontwaardigde burger. Ze vond dat de commissarissen elke euro die zij boven het salaris van premier Balkenende verdienden, terug zouden moeten storten in de provinciekas. ‘Het is anders aan burgers niet uit te leggen,’ vond Fierens.

Hoe is het de SNV na Thea Fierens vergaan? Onder de nieuwe directeur Dirk Elsen, die eerder werkzaam was bij ABN-Amro en de Wereldbank, is de ombouw naar een adviespraktijk zo goed als voltooid. De organisatie is samenwerkingsverbanden aangegaan met de Verenigde Naties, de Wereld Toerisme Organisatie en de Fair Trade Labelling Organisatie. In het jaarverslag worden trots voorbeelden uit de praktijk opgesomd. De gemeente Tahoua in Niger ligt er dankzij SNV aanzienlijk schoner bij. De adviseurs hebben de gemeente geadviseerd bij het opzetten van een vuilnisophaaldienst. In Rwanda werd geholpen bij het opzetten van een vakbond voor vissers en in Kenya hielpen SNV’ers in het district Keiyo gemeentebesturen met de bestrijding van bureaucratie en het verbeteren van belastinginning. ‘Ondanks het feit dat de veranderingen veel te abrupt werden ingevoerd, vind ik dat SNV het redelijk doet in de landen waar we actief zijn,’ zegt Victor Ferrari, die binnenkort met pensioen gaat. ‘Doordat mensen in het veld zich heel erg hebben ingespannen, is de reorganisatie niet mislukt.’

Minder wit
In het externe evaluatierapport ‘Nieuwe strategieën, nieuwe resultaten’ uit maart 2006 wordt geconcludeerd dat de SNV erin is geslaagd zichzelf om te vormen tot een adviesorganisatie. Ook is het personeelsbestand beduidend minder ‘wit’. Van de dertienhonderd medewerkers in drieëndertig landen komt zevenenzestig procent uit die landen zelf.

Maar er zijn ook belangrijke punten van zorg. Advisering klinkt goed, maar wat levert het nou op in de dagelijkse praktijk? Resultaten zijn moeilijk meetbaar. Ook de door Ontwikkelingssamenwerking ingehuurde experts worstelen met deze vraag. Een manier is het ‘schrijven van uren’. En dat hebben de SNV’ers dan ook gedaan: in 2005 waren het er precies 129.123. Maar dan blijft de vraag wat die uren allemaal hebben opgeleverd. Ook de huidige directeur Elsen geeft toe dat kwantitatieve metingen moeilijk zijn, maar hij verzekert dat via interviews en enquêtes onder de lokale bevolking toch een beeld kan worden geschetst.

SNV’ers mogen dan harde en geëngageerde werkers zijn, volgens de schrijvers van het externe evaluatierapport zijn ze niet erg efficiënt. Omdat de SNV de afgelopen jaren zoveel subsidie kreeg van het ministerie bleven regelmatig miljoenen over (dit wordt onderbesteding genoemd). Door deze riante positie waren er volgens de rapporteurs te weinig prikkels om efficiënt te werken. Er was sprake van ‘support costs’ van drieënveertig procent, terwijl bij een commercieel adviesbureau vijfentwintig procent gebruikelijk is. De SNV gaf als verzachtende omstandigheid aan dat zij in de derde wereld actief is, wat tot hoge kosten leidt, bijvoorbeeld voor huisvesting van werknemers, reis- en verblijfkosten en vooral het onderhouden van een netwerk van honderd kantoren. Inmiddels heeft de SNV het hoofdkantoor ingekrompen. Ook wordt er bezuinigd op ondersteunende staf voor de adviseurs en komen er op de veldkantoren minder bewakers, tuinmannen en chauffeurs.

Van de voorspelling van Fierens dat de SNV zelfstandig zou worden en ‘op het resultaat worden afgerekend’ is volgens het evaluatierapport weinig terechtgekomen. Als SNV-directeur deed ze het ministerie van Buitenlandse Zaken in Trouw nog af als ‘een formele bureaucratie’ en vond ze dat de SNV ‘van harte toe was aan zelfstandigheid’. Maar vijf jaar later blijkt dat de organisatie voorlopig nog afhankelijk zal moeten blijven van het ministerie. Naast de negentig miljoen euro van Buitenlandse Zaken haalt de SNV nog weinig andere gelden binnen.

De huidige directeur Dirk Elsen vindt dat de nieuwe SNV goed werk doet en roemt SNV’s visionaire strategie als het over armoedebestrijding gaat. ‘Kijk naar de Wereldbank en de Verenigde Naties, daar wordt advisering zoals wij dat doen gezien als dé manier om mensen in de derde wereld vooruit te helpen.’ Over de vergoedingen van Fierens laat Elsen zich niet uit. ‘Een opvolger gaat niet over het salaris van zijn voorganger.’

Fierens zelf kijkt met tevredenheid terug op haar tijd bij de ontwikkelingsorganisatie. ‘Mijn leiderschap is meer dan gewaardeerd. Mijn beleid werd zeer breed gedragen. Ik ben hartstikke trots op wat ik heb gedaan. SNV is een fantastische club, een geweldige organisatie.’

Bron: http://www.vn.nl/Standaard-Media-Pagina/Dure-armoedebestrijders.htm